华为悲欣三十年

时间:2021-08-13 13:17       来源: www.chuangyutime.com

任正非今年74岁了,这距离他创办华为刚好30年。

30年前,任正非在经营中让人骗200万元,被国企南油集团除名,又与老婆离婚;他的事业从加盟香港企业的HAX模拟交换机重新开始,即深圳的“二道贩子”。

今天,华为已是年收5 200亿元的巨鳄,超越BAT总和。而且,与几年前运营商业务、企业业务为主打不同,华为消费者终端业务做到了1 780亿元。

然而,任正非仍在求变。

在2017年2月17日的内部会议上,任正非说,华为要抓住全球十亿未连接家庭宽带的机会,把公司销售目的推向2 000亿USD。

说任正非与华为是中国企业界的奇迹、传奇、骄傲或是脊梁,好像都不为过。

一个佐证是,近十年来,“曝光”华为的出版书本没一千本,至少也有七八百本。华为可能是中国企业家研究、学习、琢磨最多的企业。

但,一直都没出现过“华为模式”一词,也无人可以用简练的语言概括任正非的管理思想,中国的学徒里到今天都没出现第二家华为。

联想的后生杨元庆、郭为都去华为研发部门取过经,立志做高科技的联想。任正非语重心长地劝他们:你不要做研发,研发没什么用,你们的长项不是做销售吗?

联想不可以学华为,99.9%的中国企业可能也概莫能外。

确切地说,华为30年,并不是一家公司,在头在尾实则是两家完全不一样的企业;44岁的任正非,与74岁的任正非,也并不是同一个人,站在不惑之年看古稀,亦是平地仰视高山。

假如不可以领会30年来任正非所领会的苦,“华为模式”就是伪命题。这30年,恰恰也是一家里国公司迈向伟大企业所经历的规模的提高、市场的扩张、视角的转换,与价值观的颠覆、认识论的变革,还有中国从官宦社会到真的商业社会转变的过程。

华为是学不会的,只有磨砺。

1%的修行

任正非给人的印象,可能是中国企业界里最“割裂”的。

一方面,他脾气热门,是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火,为身体考虑。任答:我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕:你发火时,哪个敢给你量血压?

另一方面,任正非又给人亲和、朴素的印象。即使在国内,任正非也会给酒店服务职员小费;他在机场打出租车,在饭店吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。

优、缺点同样明显,任正非说:不要努力修炼做一个完人,抹去棱角被压抑非常痛苦,不如把改造我们的精力贡献给集体。

这样自知之明,是任正非在30年前悟到的。

任正非生活前几十年非常苦。苦到什么程度?他在回忆文章中写妈妈每到月底就去借三五元,以便一家人度过饥荒;与年青时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流,大学入不了团,当兵入不了党,处处让人孤立。

筹借21 000元创立华为时,任正非已是生活贫困,生活路窄。不惑之年的他对自己说:世界开始疯起来了,等不能我的不惑了。

前十年的华为,是没办公会议的。

任正非飞到各地去,听研发、销售汇报,他们说如何解决就如何解决,就算只不过一堆乱麻也听着,给予理解、支持。

由于任正非自知,自己对技术、财务和管理都是半懂不懂,不如就做敢于放权的组织者;舍弃自己过去的无知、自大,团结大伙一块奋斗,才能摸到年代的脚。

华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场,三年跑下来可以随手画一张福建县级地图。在俄罗斯,华为四年没一单业务,华为人硬是死守在西伯利亚,熬到西门子、阿尔卡特都撤资,慢慢做到十亿USD的业务量级。

多年后,任正非概要华为的组织是狼狈为奸,狼善于集体进攻,狈善于聪明算计。

非常重要的是,任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释,至今只剩下1.01%。拥有17万名职员的华为建设了规模近10万人的职员持股计划。

任正非历来想给职员最大胆的回报,职员自然想拼命,任正非笑答华为“分赃”分得好。

从某种程度而言,创办华为是任正非的修行;他第一放下了自己,44岁前那个孤立我们的任正非。

事实证明,任正非拥有作为组织者的天分,他对机会和危险有着敏锐的嗅觉。

1992年的一天,任正非站在办公室的窗边,一字一顿地对干部们说:这次研发假如失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。

当时,华为的交换机加盟业务做得还很好。但任正非发觉愈加多的公司进入交换机加盟市场,收益正被飞速摊薄。一旦某个国内厂家获得技术突破,以低本钱杀入,华为就危险了。所以,华为必须要从加盟转向研发,搞源于己的数字交换机。

当时,华为是没钱搞研发的。任正非向某企业拆借,利息高达20%~30%,可谓孤注一掷。

就在华为研发源于己的交换机C&C08的1993年,国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的竞价才勉强活了下来。伴随技术积累愈加多,华为销售收入飞速破亿元、破十亿元。

此后的岁月里,任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的重要,任正非觉得最重要在于用利益推荐的方法,集中了集体的才智。

但,组织者任正非最后还是累倒了。

焦虑十年

2003年,任正非的健康情况非常糟糕了,动了两次癌症手术。

前十年放权式的管理,致使华为山头林立,派系很多。为安抚人心,平衡各方,“甩手掌柜”日渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大,到本世纪初已具十万人规模,行政工作日渐冗杂,“文化教员”又日渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着,创业前没做过“官”的任正非愈加感觉自己被架在太阳底下烤。

华为的第二个十年,让人焦虑。任正非在回忆文章里写道:IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却没有办法控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。

事实上,此前中国从未出现过像华为的上规模的民营通信公司,有关它的所有都需要先驱摸着石头过河探索。

1997年圣诞节期间,任正非去了一趟美国,参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书本,任正非后来又买了几百本发给高管。

相较知名的《华为基本法》,这次参访被一些研究者忽略,但它却可能是华为历史上非常重要的转折点:一家自由散漫的浪漫公司,慢慢地开始向功利实用企业迈进。

任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时,郭士纳使巨亏160亿USD的IBM死而复生,而且他也是一位不太懂技术的管理者。

回国后,任正非进行了两天的高层传达与研讨,立即开始照搬郭士纳的做法。如倡导集体主义,对事不对人,营业额考核以绩效为导向,确立公司唯一目的是为顾客服务。

从那将来,任正很讲“脑袋对着顾客,屁股对着领导”,职员要舍得为顾客烧钱,但不能招待领导。最拼命的服务,是华为第二大秘籍,第一是给职员最大胆的回报。

任正非在内部讲话专门强调:大家不可以什么都学,那样的结果只能是一个傻子;由于这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零;所以大家只向一个顾问学习,只学习IBM。

1998年,华为斥资千万USD邀IBM进行步骤再造,期望嫁接IBM的管理。

华为开始巨变。

譬如,任正非不再允许研发职员闭门造车般地做研究,特别反感技术职员对技术宗教般的崇拜,而是需要他们做“工程商人”,只能研究卖得出去的技术。

在行动上,华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需要而废弃的板材发给了犯了错误的技术职员,需要他们摆在家客厅时时提醒自己。

同时,任正非在《华为基本法》中加入了“压强原则”,即以超越主要角逐对手的强度配置资源,要么不做,要么重点突破。

高投入的研发,需要换取高产出,此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是不是有“钱景”,任正非判断的规范就像中国人“打牌”:盯死上家(跨国公司),卡住下家(国内角逐对手),看好对家(顾客)。

这部分做法,使得华为的响应速度一直比顾客需要发生更快。1999年,中国移动筹备做预付费业务,华为不但早就做好有关研发,销售部门还第一时间接洽中国移动,以两年零收益抢单成功,到二期招标时便赚得盆满钵满。

但,“压强原则”也让华为人喘不过气来。譬如,顾客需要30天定制商品,市场经理对商品经理需要25天,商品经理对项目经理需要20天,项目经理对干活的人需要15天……

层层重压之下,加班成为华为一景,狼性华为的说法在外面不胫而走。应该注意的是,任正非从未把狼两性教育等同于加班,他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为非常早就颁布过加班需要申请的规范,周六周日还会停空调停水。

但,这部分规范到了下面变了形。2007年,华为发生一块试用期职员自杀事件,掀起舆论轩然大波。

在之后一次内部讲话中,任正非需要每级行政管理团队都要和职员有固定时间的交流,十分钟、十五分钟都是可以的。

在那次会议上,任正非表情痛苦的一段话让人动容:

从1999年到2007年,我一个人就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历,所以我才有这么多感触。但,我有一个最大的优点,我了解释放,了解倾诉。实在受不了的时候,我会往外打电话,诉说我们的心里感受,没一个人会劝你自杀的。

好似高僧索达吉堪布所说,苦才是生活;多年后,任正非有感而发:生活是美好的,但过程是痛苦的。

领导17万最聪明的人

终究有人忍受不了这份痛苦,譬如天才李一男。

当华为仿照IBM进行步骤化、职业化后,已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西服、打领带,拒绝规范步骤,还是想像原来那样打天下。

对这部分人,任正非用像“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”:第一劝退他们,大约300人;接着进步成商家,有多少职员股就给多少钱设施,自己卖完了就有了创业资金。

2000年,李一男拿着1 000多万元华为设施创办了港湾互联网公司。之后的事情大家都知道,港湾调转枪头研发了我们的商品,并挖走华为不少顶尖的研发和销售,使得华为损失惨重。

对任正非与李一男的关系,一种说法是两人情同父子;另一种说法则是,李一男早就不爽“压强原则”,对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。

最后,任正非选择痛下杀手:不惜亏本抵死港湾,借常识产权破坏上市,最后又回收港湾,在研发上弃用李一男。

李一男选择出走百度,后来选择创业,2016年3月15日因涉嫌内幕买卖罪被诉,刑期两年半。

这么多年来,李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男可能无情,但任正非和华为的报复做法也不免残酷。

但,任正非当年可能只有一个选择,必须要搞死港湾,其急迫的心态就仿佛那个临时部门的名字:打港办。

任正非领导的华为,事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司,领导者需要关注繁华背后的腐败与占山头;当一个山头顶起来,立刻削下去,不然只能有愈加多的山头、主义,最后瓦解全部。

所以任正非才有三刀:第一刀砍掉高层的手和脚,只留下脑袋洞察市场、规划策略,不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰;第二刀砍掉中层的屁股,不要只考虑本部门利益,赶他们出办公室盯住顾客和市场;第三刀砍掉基层的脑袋,清高的“秀才”要做能征善战的“兵”,就是一个字:干!

2004年,华为在美国咨询企业的帮下打造了轮值主席规范,八位领导者轮流执政,任期半年。后来这套规范变成轮值CEO规范。

任正非说:每一个轮值者不能不削小他的屁股,不然就达不到其他人对他决议的拥护。如此,他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,企业的山头无意中被削平了。

1995-2001年,因错误估计国内政策,放弃研究PHS与CDMA技术,华为痛失小灵通及CDMA市场,任正非为此向所有管理层道歉。当时,根据“高投入、高产出”的做法,华为在3G研发上投入了1/3的研发力量,但国内牌照却迟迟不发。

可以试想,在“聪明人”的眼中,任正非的威严遭到挑战。假如就由于“李一男们”的反对放弃3G研发,华为也会面临土崩瓦解的风险。

在等待3G牌照漫长的岁月里,任正非老了很多,华为也磨走了不少“聪明人”。

2008年7月,中国电信抛出一份270亿元的CDMA互联网招标订单。零份额的华为借国泰君安发布通知,称将在全国范围赠送设施。接着市场上开始传言华为对订单势在必得,100多亿元的设施本钱下居然开出6.9亿元的“地狱价”。

传言之下,CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人,竟因“没办法言状之缘由”错过投标时间!

经此一役,华为硬抢CDMA市场份额25%,奠定3G前夜市场基础。

2009年初,等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零价格,但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单,中兴只有20%。

打了大胜仗的华为,2009年跃居全球第二大电信设施商,仅次于爱立信。

一个对技术半懂不懂的人,终于领导一群“聪明人”走出焦虑,任正非的个人威望也达到最高峰。

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